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??2025年，房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)深度調(diào)整，眾多房企紛紛走上精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)之路。

??據(jù)克而瑞監(jiān)測(cè)，開(kāi)年至今，已有保利發(fā)展、中海地產(chǎn)、金地集團(tuán)、招商蛇口、建發(fā)房產(chǎn)、綠地控股等多家重點(diǎn)房企進(jìn)行了重大組織調(diào)整。

??從調(diào)整方向來(lái)看，整體以收縮為主，多數(shù)房企正逐漸由三級(jí)管控體系轉(zhuǎn)至二級(jí)管控體系，區(qū)域合并成為主流趨勢(shì)。具體到組織調(diào)整模式來(lái)看，主要分為三種：

??一是，管理扁平化。主要通過(guò)減少區(qū)域?qū)蛹?jí)、縮短決策鏈條等實(shí)現(xiàn)。如中國(guó)金茂宣布取消五大區(qū)域公司，由總部直管14個(gè)地區(qū)公司；招商蛇口宣布取消華東、華南等五大區(qū)域公司，由公司總部直接管理下屬城市公司等；

??二是，區(qū)域裁撤與合并。主要通過(guò)低效區(qū)域裁撤、弱業(yè)績(jī)區(qū)域合并等實(shí)現(xiàn)。如保利發(fā)展對(duì)江蘇、浙江、山東、遼寧等區(qū)域旗下的城市公司進(jìn)行合并，形成省級(jí)大區(qū)；中海地產(chǎn)將沈陽(yáng)和大連公司合并為遼寧公司；金地集團(tuán)在集團(tuán)總部層面撤銷(xiāo)了運(yùn)營(yíng)中心及華東、華南、華北區(qū)域公司；綠地控股將江蘇、安徽、浙江、江西的4個(gè)地產(chǎn)事業(yè)部合并為蘇皖房地產(chǎn)事業(yè)部和浙贛房地產(chǎn)事業(yè)部等；

??三是，強(qiáng)化總部職能和專業(yè)化。如招商蛇口在總部層面新成立資產(chǎn)管理部，將風(fēng)險(xiǎn)管理部/法律合規(guī)部/審計(jì)稽核部分拆為風(fēng)險(xiǎn)管理部/法律合規(guī)部、審計(jì)稽核部等。

??從房企紛紛精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)成因來(lái)看，主要有三個(gè)方面：

??一是，房地產(chǎn)市場(chǎng)規(guī)模萎縮倒逼房企進(jìn)行成本管控；二是，房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)整期房企主動(dòng)降本增效與加強(qiáng)現(xiàn)金流管理；三是，房企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)聚焦的需要。

??也就是說(shuō)，房企精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)不僅是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)壓力的被動(dòng)選擇，更是提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級(jí)的主動(dòng)作為，是行業(yè)從“增量擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“存量深耕”的適應(yīng)性變革。

??于房企而言，扁平化管理和區(qū)域合并可快速幫助房企實(shí)現(xiàn)降本增效，緩解房企現(xiàn)金壓力，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)及項(xiàng)目執(zhí)行效率，有助于房企集中資源聚焦核心項(xiàng)目等。

??但同時(shí)也需要警惕，總部過(guò)度集權(quán)可能導(dǎo)致對(duì)區(qū)域市場(chǎng)敏感度的削弱，未來(lái)組織模式仍需在“總部管控力”與“地方靈活性”間尋求平衡。

??此外，在精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)的同時(shí)，房企仍需加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)創(chuàng)新，只有那些能夠在組織效率和產(chǎn)品品質(zhì)上取得雙重突破的企業(yè)，才能在新發(fā)展階段中站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。