世茂房地產(chǎn)：“新”成本管控初顯成效

VIEW：去年三季度開始，世茂大刀闊斧展開一輪策略調(diào)整，分別從五個(gè)層面進(jìn)行改革，涉及銷售定位、營(yíng)銷框架、業(yè)態(tài)模式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及營(yíng)銷方式，改變了企業(yè)以往經(jīng)營(yíng)模式，逐漸向市場(chǎng)主流方向靠攏，短期內(nèi)便促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。

6月5日世茂地產(chǎn)發(fā)布新聞稿宣布，世茂地產(chǎn)首五月總合約銷售逾164.7億元，按年增49%；總銷售面積達(dá)逾141.6萬平方米，增加67%；平均售價(jià) 為11635元/平方米，已完成今年銷售目標(biāo)的54%，是極少數(shù)已到達(dá)半年銷售目標(biāo)的房企之一。世茂房地產(chǎn)如何突破去年銷售不利因素影響，逆勢(shì)業(yè)績(jī)上升， 這與企業(yè)去年開始所采取的策略轉(zhuǎn)變是分不開的。

2011年下半年，原龍湖地產(chǎn)營(yíng)銷中心營(yíng)銷總監(jiān)蔡雪梅履新世茂集團(tuán)，擔(dān)任總裁助理與營(yíng)銷公司總經(jīng)理。蔡雪梅主持世茂營(yíng)銷體系，拉開了龍湖營(yíng)銷人員空降世茂的序幕，在此大背景下，世茂房地產(chǎn)從城市選擇、業(yè)態(tài)模式、營(yíng)銷框架、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、存貨營(yíng)銷等五個(gè)方面，展開了新一輪的戰(zhàn)略調(diào)整。

PART1：世茂房地產(chǎn)的五大變局

城市選擇之變：控制支出，二三線城市拿地

世房主席許榮茂將今年定義為“管理之年”原則上不會(huì)拿地，同時(shí)在公司治理結(jié)構(gòu)變動(dòng)后，拿地的方式標(biāo)準(zhǔn)也和原先產(chǎn)生了不同，未來的拿地將和銷售掛鉤，公司 要求每個(gè)區(qū)在完成預(yù)期的銷售目標(biāo)，回籠資金后，才能考慮新增土地，“指標(biāo)完成了、有錢了、才能去買”將是未來各區(qū)域公司及集團(tuán)的拿地準(zhǔn)則。

在拿地的方向性上，在2011年業(yè)績(jī)公告中，世茂房地產(chǎn)明確表示，公司的戰(zhàn)略重心將向剛性自住的二三線城市轉(zhuǎn)移，在2012年世茂提供的產(chǎn)品中剛需類將占30%比重。同時(shí)公司將花更多精力布局二三線城市。

在土地市場(chǎng)上，我們也能看到世茂房地產(chǎn)將越來越多的資金投入二三線城市，2011年公司在青島、寧波等二三線城市集中拿地，二線城市占比高達(dá)六成，一線城市僅在北京有所動(dòng)作(圖1)。

業(yè)態(tài)模式之變：降低政策成本，提高商業(yè)、旅游比重

去年世茂房地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入260億元，同比增長(zhǎng)19.5%，其中投資物業(yè)專注商業(yè)地產(chǎn)的世茂股份實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入為55.6億元，同比增長(zhǎng)22.6%，顯示出商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力在逐漸加強(qiáng)。

隨著調(diào)控政策對(duì)住宅市場(chǎng)產(chǎn)生深刻影響，世茂也借此加大旅游地產(chǎn)布局順勢(shì)推動(dòng)旅游地產(chǎn)項(xiàng)目入市。由于不受限購(gòu)政策影響，商業(yè)與旅游地產(chǎn)正成為企業(yè)換取資金回籠緩解資金壓力的利器。

世茂在商業(yè)地產(chǎn)布局謀劃已久，2008年由世茂房地產(chǎn)向上海世茂注資10個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，共計(jì)83億，完成商業(yè)項(xiàng)目及商業(yè)物業(yè)重組，2009年實(shí)現(xiàn)A股上市，簡(jiǎn)稱“世茂股份”。

世茂股份成為世茂房地產(chǎn)商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)平臺(tái)，截止2011年底土地儲(chǔ)備上升至892萬方，在建項(xiàng)目為25個(gè)，成為國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)土地儲(chǔ)備最多的上市房地產(chǎn)企業(yè)。

在2011年世茂房地產(chǎn)年報(bào)的土地購(gòu)置部分，將世茂股份作為獨(dú)立分項(xiàng)，購(gòu)置4幅商業(yè)地塊，而以往年報(bào)中兩家企業(yè)新增土地合并顯示。綜合世茂房地產(chǎn)和世茂 股份購(gòu)置土地，從2007-2011年世茂共新增51幅地塊，純住宅地塊占10幅，商業(yè)用地占10幅，旅游地產(chǎn)6幅，綜合用地(含住宅、酒店、辦公、商 鋪)25幅。

從世茂股份和世茂房地產(chǎn)銷售收入對(duì)比看，商業(yè)的占比由19%上升至22%，說明商業(yè)板塊對(duì)整體地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)度增加，并 且已經(jīng)成為不可或缺的一部分。2011年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入56.89億元，環(huán)比上升24%，其中物業(yè)銷售收入52.56億元，銷售結(jié)算面積32.88萬平 方米；實(shí)現(xiàn)非物業(yè)銷售收入4.33億元，占7%，環(huán)比上升146%；主要來自下屬商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、廣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、百貨經(jīng)營(yíng)、影院投資以及兒童事業(yè)發(fā)展等(圖 2)。

營(yíng)銷框架之變：減少管理成本，矩陣式管理

世茂房地產(chǎn)為了提高公司運(yùn)營(yíng)效率，從去年底就開始著手公司構(gòu)架的調(diào)整，實(shí)行矩陣式管理，將銷售團(tuán)隊(duì)下放區(qū)域地產(chǎn)公司，將原來的“三大區(qū)域”加旅游地產(chǎn)的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榧?xì)分的“全國(guó)7區(qū)域”加旅游地產(chǎn)的模式。

配合“空降”，世茂采用矩陣式管理，下放企業(yè)權(quán)責(zé)，減少管理成本。世 茂房地產(chǎn)的原先構(gòu)架是以集團(tuán)為中心，下轄三個(gè)大區(qū)及旅游地產(chǎn)公司，“合縱”集團(tuán)下的兄弟公司世茂股份及其它戰(zhàn)略合作伙伴。在此框架中，各區(qū)域公司職能部門 嚴(yán)重依賴集團(tuán)總公司，三大區(qū)的銷售總部都設(shè)在上海，而在2011年末，公司已在全國(guó)35個(gè)城市布局，這樣的組織框架造成公司管理半徑過長(zhǎng)，銷售與項(xiàng)目脫 節(jié)，管理效率及市場(chǎng)反應(yīng)度不夠迅速(圖3、4)。

隨著“龍湖系”的大量空降，公司在2011年末開始針對(duì)問題進(jìn)行了改革，公司由垂直模式轉(zhuǎn)換為矩陣式管理模式，將原來的三大區(qū)域模式重新拆分成“7+1”模式，下放銷售權(quán)。

世茂地產(chǎn)引入以蔡雪梅為骨干的龍湖營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，從戰(zhàn)術(shù)上來說：本質(zhì)上是世茂地產(chǎn)針對(duì)產(chǎn)品變化后，為適應(yīng)當(dāng)下市場(chǎng)需求，而對(duì)原營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行換血。世茂原先以 賣中高端住宅為主，其銷售策略也以品牌營(yíng)銷為主，不擅于打“價(jià)格戰(zhàn)”，但目前的市場(chǎng)下，剛性需求的產(chǎn)品是市場(chǎng)的主力產(chǎn)品，而剛性需求的營(yíng)銷策略多以赤裸裸 的降價(jià)為主。在這樣的情況下，以擅長(zhǎng)打“降價(jià)牌”的龍湖營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)空降世茂則不足為奇。

配合營(yíng)銷策略，提高人力資源效率配合這次的框架變動(dòng)。世茂將2012年的人力資源分成三塊：“新世力計(jì)劃”：2012年計(jì)劃招聘優(yōu)秀應(yīng)屆生100人，“中生代計(jì)劃”：外部招聘不少于50人，內(nèi)部建立高潛力人才庫(kù)50人，推行針對(duì)性培養(yǎng)方案；“社會(huì)精英計(jì)劃”：根據(jù)崗位空缺和內(nèi)部人才狀況繼續(xù)引入，預(yù)計(jì)今年招聘24人。

針對(duì)本次空降人員多以強(qiáng)調(diào)執(zhí)行層面的中層管理層為主，包括營(yíng)銷經(jīng)理、銷售主管等級(jí)別，世茂也引入一系列績(jī)效考核，提高人力資源的使用效率，比如引入打分 制度：對(duì)施工形象、樓房品質(zhì)、工程管理、安全文明進(jìn)行“飛行檢查”并加以整改，重點(diǎn)項(xiàng)目做到每月不低于一次全面檢查，且每月在“運(yùn)營(yíng)管理協(xié)調(diào)會(huì)”中予以評(píng) 點(diǎn)，低于60分考核將扣罰，高于85分則給予獎(jiǎng)勵(lì)。工程竣工前，集團(tuán)組織“集團(tuán)五方查驗(yàn)”，檢查不符合要求，立即整改。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)之變：攤薄土地成本，使結(jié)構(gòu)更合理

世茂房地產(chǎn)新增一個(gè)部門：產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)中心，主要任務(wù)是推出產(chǎn)品的創(chuàng)新，為集團(tuán)提供未來三至五年內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品。重新去理解未來購(gòu)房的主力群體的需求，以及解構(gòu)中國(guó)城鎮(zhèn)化率不斷提升下的城市夢(mèng)想，產(chǎn)品設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)向區(qū)域客戶需求傾斜。

2011年世茂房地產(chǎn)對(duì)全部在售專案所在地的風(fēng)土、地貌、政策環(huán)境和購(gòu)買力情況詳細(xì)考察，對(duì)旗下近30個(gè)項(xiàng)目在不同程度和方向上進(jìn)行調(diào)整。

提升產(chǎn)品與區(qū)域客戶匹配性的產(chǎn)品區(qū)域特征，此部分優(yōu)化體現(xiàn)在第一季度的銷售內(nèi)，主要涉及三個(gè)內(nèi)容：

?  在同等，甚至在高容積率的項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)更多的低密度產(chǎn)品，提高盈利水平。如：南京項(xiàng)目超高層與低密度的產(chǎn)品組合；

?  貼近剛需、控制總價(jià)，將原項(xiàng)目設(shè)計(jì)的公寓大戶型調(diào)整為中小戶型；

?  根據(jù)不限購(gòu)的商業(yè)特點(diǎn)，提高商業(yè)產(chǎn)品比例。如：武漢項(xiàng)目在今年即將上市的產(chǎn)品中，增加30%的SOHO、辦公等小戶型商業(yè)產(chǎn)品。

案例：南京世茂外灘新城——高層區(qū)縮小戶型面積

項(xiàng)目基本情況：此項(xiàng)目二期共446套高層房源，總面積71376平方米，首推17號(hào)樓戶型84-270平方米，由精裝改成毛坯入市均價(jià)17500元，總 價(jià)150-500萬元，項(xiàng)目去化遭遇尷尬境遇，2011年實(shí)際銷售額僅2.53億，但2012年計(jì)劃銷售指標(biāo)約20億。

問題及解決方 法：在限購(gòu)前提下，高層產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，大戶型客源明顯受限，如何完成20億的銷售指標(biāo)，對(duì)于項(xiàng)目而言是個(gè)考驗(yàn)。如果單純降價(jià)銷售，但大戶型總價(jià)高，改善型 客源購(gòu)買力有限。因此，集團(tuán)采用雙重策略，第一降價(jià)去庫(kù)存，第二增加產(chǎn)品品類，優(yōu)化戶型面積，發(fā)掘更多類型客源。

在增加產(chǎn)品品類方面，針對(duì)市場(chǎng)情況，對(duì)超高層公寓戶型的面積段進(jìn)行調(diào)整，標(biāo)準(zhǔn)層由2梯2戶改成2梯3戶，同時(shí)縮小單元面積。以達(dá)到控制總價(jià)、降低銷售壓力、提高去化率及去化速度的目的。

同時(shí)，在原有較單一的超高層住宅產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，最大化地增加了低密度別墅類產(chǎn)品及商業(yè)街，其中26799平方米的地上商業(yè)部份計(jì)劃在三季度集中銷售，低密度預(yù)計(jì)12月開盤銷售。

存貨營(yíng)銷之變：加大促銷，回籠資金，減少庫(kù)存閑置成本

地產(chǎn)調(diào)控政策對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生的影響不言而喻，以價(jià)換量成為房企搏取業(yè)績(jī)的必要方式。在這場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中，世茂房地產(chǎn)也難以置身事外，一方面，市場(chǎng)環(huán)境發(fā) 生劇變，銷售不利因素逐漸增加，世茂所走的中高端路線受阻重重，推出房源去化率低，存貨壓力加大；另一方面，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)醞釀的降價(jià)活動(dòng)不斷出現(xiàn)，一些項(xiàng)目促 銷效果顯著，將世茂推向被動(dòng)處境。面對(duì)銷售困境，企業(yè)選擇順應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)，或下調(diào)在售項(xiàng)目的價(jià)格，或?qū)⑼瞥鲰?xiàng)目以低價(jià)形式入市，用價(jià)格優(yōu)勢(shì)獲取客戶認(rèn)同，維 持良好業(yè)績(jī)。

土地成本優(yōu)勢(shì)，降價(jià)有空間。五年來，世茂房地產(chǎn)在拿地方面比較注重拿地成本，2007 年-2011年期間，企業(yè)新增土地樓板價(jià)保持在1500元/平米上下，僅占當(dāng)年企業(yè)銷售均價(jià)的10%左右。而且近兩年，企業(yè)銷售均價(jià)均保持在12000元 /平米以上，項(xiàng)目的整體利潤(rùn)空間比較大。在積極周轉(zhuǎn)策略的推動(dòng)下，企業(yè)主動(dòng)犧牲部分項(xiàng)目利潤(rùn)換取銷量是種必然(表1)。

存量盤堅(jiān)持打折促銷戰(zhàn)略，回籠資金。今年以來，世茂房地產(chǎn)堅(jiān)持加速周轉(zhuǎn)策略，旗下在售項(xiàng)目紛紛步入打折促銷陣營(yíng)，最高折扣力度可達(dá)58折，充分展現(xiàn)以價(jià)換量態(tài)勢(shì)。

從項(xiàng)目整體的促銷情況來看，大部分項(xiàng)目?jī)?yōu)惠力度都在85折以上，其中不乏7折、6折項(xiàng)目，較大的折扣讓購(gòu)房者看到房?jī)r(jià)下調(diào)希望，增強(qiáng)客戶購(gòu)買欲望。在眾 項(xiàng)目中，堅(jiān)持折扣促銷最為積極的當(dāng)屬寧波的世茂世界灣項(xiàng)目，今年2月份，該項(xiàng)目推出針對(duì)不同付款方式的不同階段優(yōu)惠政策，最高優(yōu)惠有85折，最低也有94 折，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)已屬少見。然而，僅一個(gè)月的時(shí)間，項(xiàng)目?jī)?yōu)惠力度升級(jí)，借新開盤之際，將單價(jià)直接下調(diào)5000元，優(yōu)惠力度逼近58折，推出800套房源引發(fā) 千人搶購(gòu)。企業(yè)放低姿態(tài)迎合購(gòu)房者對(duì)低價(jià)房源期望，從而換取了資金的快速回籠。

PART2效果評(píng)價(jià)

業(yè)績(jī)?cè)龇琶壳埃兙殖晒醅F(xiàn)成效

世茂地產(chǎn)首五月總合約銷售逾164.7億元，按年增49%；總銷售面積達(dá)逾141.6萬平方米，增加67%；平均售價(jià)為11635元/平方米，已完成今年銷售目標(biāo)的54%，是極少數(shù)已到達(dá)半年銷售目標(biāo)的房企之一。

根據(jù)CRIC監(jiān)測(cè)，1-4月，15家企業(yè)合計(jì)銷售金額1953億元，同比下降4%；合計(jì)銷售面積達(dá)1905萬平方米，同比增長(zhǎng)4%。萬科集團(tuán)以累計(jì)385億元的銷售額牢牢占據(jù)首位。世茂房地產(chǎn)累計(jì)銷售110億，排名第六。

全文概要

變局與增長(zhǎng)

——逆勢(shì)下世茂房地產(chǎn)的五大變局解析

一、世茂房地產(chǎn)的大變局   

1、城市選擇之變：控制支出，二三線城市拿地    

2、業(yè)態(tài)模式之變：降低政策成本，提高商業(yè)、旅游比重

3、營(yíng)銷框架之變：減少管理成本，矩陣式管理符合世茂發(fā)展需要    

4、產(chǎn)品設(shè)計(jì)之變：攤薄土地成本，使結(jié)構(gòu)更合理 

5、存貨營(yíng)銷之變：加大促銷，回籠資金，減少庫(kù)存閑置成本

二、大變局下，世茂迎來業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)   

1、業(yè)績(jī)?cè)龇琶壳埃兙殖晒醅F(xiàn)成效    

三、世茂變動(dòng)的總結(jié)：      

1、“龍湖模式”帶來四大問題，需要磨合